Portada I La guía completa de SCRUM, metodologías ágiles para el desarrollo de proyectos

La guía completa de SCRUM, metodologías ágiles para el desarrollo de proyectos

En este articulo explicamos todos los detalles del SCRUM, una de las principales metodologías ágiles que podemos utilizar para la gestión eficiente y rápida de proyectos.

1.    LA PLANIFICACIÓN TRADICIONAL DE PROYECTOS

La organización tradicional de un proyecto está basada en la planificación por fases, una etapa tras otra, el planning tradicional, es representado a través de los clásicos diagramas de Gantt.

Henry Gantt inventó estos diagramas basados ​​en el método en cascada, primero listar todas las actividades que hay que hacer y luego planificar cuánto tiempo tardaremos en hacerlas.

Todos los pasos de un proyecto se representan con precisión y los plazos de cada hito se planifican en detalle.

El único problema es que cuando este tipo de planificación se encuentra con la realidad siempre, siempre se equivoca. La realidad lleva al descubrimiento de problemas imprevistos, de cambios en los requisitos, en las necesidades, etc. El cliente ya no quiere lo que había dicho que quería.

El objetivo de todo gerente o jefe de proyecto es que no se sobrepasen los costes y que se cumplan los plazos. La mayoría de gerentes piensan que el problema es que la realidad no se ajusta al planning, debido a los cambios, imprevistos, incertidumbres, etc. Normalmente no se cuestiona la forma de planificación que no se ajusta a la realidad de cualquier dinámica de proyecto.

Cuántos proyectos ambiciosos que cuestan mucho dinero han acabado dejandose correr, no sólo porque los gastos y los plazos superan con mucho el previsto, sino porque simplemente no funcionan.

Un ejemplo de proyecto tradicional

Podríamos poner el ejemplo de la construcción de una catedral…

La catedral de Girona se empezó a construir el 1010 y se terminó en 1.975 reuniendo cuatro estilos diferentes: románico, gótico, renacentista, barroco correspondientes a cada época.

Seguro que el maestro de obras le dijo al obispo, “tardaremos veinte años como máximo, pero es probable que con quince la tengamos acabada»

Entre el 1.386 y el 1.416 «sólo» estuvo 30 años parada mientras se discutía si se construía en una sola nave o tres naves. La bóveda gótica más ancha que nunca ha sido hecha después de San Pedro del Vaticano mide 22,98 m. de ancho por 34 m. de altura y 50 m. de largo.

CONCLUSIÓN

  • Los proyectos casi siempre se retrasan y superan el presupuesto. Muchas veces simplemente no funcionan o no se adaptan a las necesidades iniciales.
  • Hay organizaciones basadas en procedimientos, donde rellenar los formularios y los procesos correctamente es más importante que hacer el trabajo que realmente aporta valor.
  • Las organizaciones y las personas que hacen prevalecer el control y tratan de imponer una planificación estricta en sus proyectos están sencillamente condenadas al fracaso.

¿Cuánto tiempo de tu vida se ha malogrado en un trabajo que no crea valor?

2.    LA NECESIDAD DE CAMBIAR LA PLANIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS

Muchas memorias de proyecto, planes de empresa, etc. se elaboran de manera fija, pasará esto y después esto otro, ganar tanto o tanto otro, tendremos esta cuota de mercado, tendremos este beneficios, etc. Planes a donde la gente corta y pega y añade mucha paja que en realidad nadie se lee después.

Los proyectos o productos que de verdad funcionan anteponen lo que se supone que el producto va a hacer. Seguir los planes a ciegas es absurdo, cuando los planes detallados topan con la realidad, quedan obsoletos.

Da un poco de lástima pensar en las personas que probablemente han pasado semanas de su vida haciéndolos, cuando en realidad su utilidad es bastante dudosa, a partir del momento en que se han terminado de hacer ya no son válidos y no se cumplen.

Cambio constante

Muchas veces el cliente, interno o externo, ya no quiere lo que había dicho que quería, responder al cambio se antepone a seguir un plan definido.

Cada poco tiempo hay que detenerse y revisar lo que hemos hecho y valorar si sigue siendo válido lo que tenemos previsto hacer y cómo lo podríamos mejorar.

Se basa en una idea sencilla, cada vez que iniciamos un proyecto comprobamos como cada cierto tiempo:

  • Primero, miramos si lo que estamos haciendo apunta en la buena dirección y si es lo que la gente realmente quiere.
  • En segundo termino, comprobar si existen maneras de mejorar lo que estamos haciendo, de hacerlo mejor y hacerlo más rápido y que es lo que nos está impidiendo que sea así.
  • Por último, evaluar lo que se ha creado, y no menos importante la manera en que ha sido hecho.

Los despilfarros de Taiichi Ohno

Ohno es conocido por desarrollar las bases de los métodos de producción ajustada, just-in-time y kanban. Gracias a su trabajo, Toyota pudo superar un estado cercano a la quiebra y convertirse en la tercera empresa productora del mundo de coches.

EL CONCEPTO DEL FLUJO Y LOS DESPILFARROS

La producción debe fluir rápida y suavemente, una de las tareas de los directores o de los desarrolladores es identificar y eliminar los impedimentos que obstaculizan este flujo. Eliminar el desperdicio debe ser siempre el primer objetivo empresarial. Todos los impedimentos que nos obstaculizan son despilfarros, los impedimentos son casi delictivos.

Ohno procuró eliminar el desperdicio en los procesos productivos, reduciendo en consecuencia los costes. Concretamente perseguía suprimir las acciones que no añadían valor. Taiichi Ohno hizo un listado de 7 despilfarros:

  1. Sobreproducción o producir más de lo que se necesita.
  2. Los tiempos de espera o las colas.
  3. El inventario innecesario.
  4. El procesamiento inapropiado de los productos.
  5. Los transportes innecesarios.
  6. Los productos defectuosos.
  7. Los movimientos innecesarios durante la manufactura.

3.    UNA NUEVA MANERA DE PENSAR, LAS METODOLOGÍAS ÁGILES

Las metodologías ágiles y SCRUM se basan en adquirir una nueva manera de trabajo en equipo, en la que las personas que participan aumentan su motivación y su eficiencia para hacer el doble con la mitad de tiempo.

Scrum es la más utilizada de las llamadas metodologías ágiles de desarrollo de proyectos.

Qué es SCRUM?

Scrum es una de las metodologías ágiles que permite realizar proyectos más orientados a las necesidades de la empresa y de los clientes, de una forma más eficiente y en un menor plazo de tiempo, a través de un marco de trabajo colaborativo que permite generar equipos de alta productividad.

Scrum se basa en una iteración continua, donde se realizan pequeñas actividades para desarrollar un proyecto de forma incremental, entregando en cada iteración una propuesta de valor cada vez más desarrollada.

Los principios de la metodología ágil Scrum son simples pero no fáciles de aplicar. Las compañías que consiguen implementarlos, consiguen importantes mejoras: aumento de 4 a 10 veces en productividad, reducción del time-to-market y mejora de la competitividad. A pesar de las mejoras que aporta, muy pocas compañías logran vencer sus propias resistencias y conseguir todos los beneficios del Scrum.

¿Cuál es el origen de la metodología ágil SCRUM?

El movimiento ágil surge de la publicación del «Agile Manifesto» en 2001. La realidad de la época era que los proyectos empezaban a alcanzar una gran dimensión y su planificación era compleja, los proyectos se alargaban y se iban de presupuesto , llevando a catástrofes como la del proyecto Sentinel del FBI, en la que tras invertir más de 100 millones de dólares, hubo que rehacer todo el software de nuevo.

Fue entonces cuando 17 críticos con el modelo de desarrollo tradicional se reunieron para crear un manifiesto que corrigiera esta situación. De esta reunión surgieron cuatro valores y doce principios que rigen el desarrollo ágil de proyectos. En 2011, Ken Schwaber y Jeff Sutherland decidieron publicar la guía oficial de SCRUM para plasmar las mejores prácticas y convirtiendo el libro en la guía definitiva del SCRUM.

HOY SCRUM ES EL MÉTODO ÁGIL PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS MÁS USADO EN EL MUNDO.

SCRUM, una nueva forma de trabajar de forma ágil

Este sistema puede cambiar completamente nuestra manera de trabajar, como planificamos, como creamos valor y como desarrollamos los proyectos. El Scrum es un sistema evolutivo, adaptativo, que se auto-corrige, un sistema que asume la incertidumbre.

Scrum es una metodología ágil excelente para la gestión y desarrollo de proyectos. A diferencia de la gestión tradicional de proyectos, donde un proyecto puede durar meses o años, en Scrum un proyecto dura un solo Sprint.

Todas las tareas necesarias para desarrollar el proyecto se realizan durante el Sprint. Así, el diseño, la planificación o el testing son actividades que se realizan dentro de un solo Sprint, siempre orientado a generar el máximo valor.

El Scrum tiene como punto de partida una lista de objetivos y de requisitos que conforman el plan de proyecto. En Scrum, es el Product Owner quien decide dónde y en qué dedicar los recursos, es el que prioriza los objetivos que permiten definir y planificar las iteraciones y las acciones a realizar.

Entender estas premisas es muy importante para asegurar el éxito en la implantación de Scrum en una organización.

4.    LA ESENCIA DE LOS PROYECTOS SCRUM

En Scrum el proyecto se desarrolla en una sucesión de iteraciones de corta duración para incrementar el valor, estas iteraciones se denomina Sprints.

Cada Sprint es una entidad en sí misma, en general tiene una duración de entre 2 hasta 4 semanas, que es el plazo para presentar el trabajo, recibir feedback y hacer una reflexión para mejorar en cada iteración. La división del proyecto en Sprints permite pivotar en función de las necesidades de los clientes o en los cambios que se produzcan.

Cada Sprint debe proporcionar un resultado con valor, una variación del proyecto que debe poder ser presentada y entregada al cliente de la forma más rápida y con el menor esfuerzo posible. La suma de todos los Sprints conforma el desarrollo total del proyecto.

REALIZAR UN PROYECTO PARA ESPRINTAR, ES UNO DE LOS CAMBIOS MÁS DIFÍCILES DE ASUMIR PARA UNA ORGANIZACIÓN QUE ESTÁ HACIENDO UNA TRANSICIÓN ÁGIL

En lugar de elaborar un plan de negocio o de hacer un diagrama de Gante con una planificación detallada de todas las actividad, tenemos que trabajar a través de una sucesión de Sprints que proporcionan progresivamente un incremento de valor. Para ello es mejor empezar elaborando una lista de prioridades:

  • Definir la lista de los objetivos del proyecto, cada una de sus partes.
  • Definir las prioridades de lista de objetivos del proyecto. Que es lo que aportará mayor valor al proyecto? Recordemos el 20/80. El 80% del valor del aportan el 20% de las características, funcionalidades, servicios, etc. Entonces porque «perder» el tiempo con la otra 80% que consume recursos y en el mejor de los casos sólo en aportará el 20% restante. Primero hacemos el 20%, tal vez el 80% restante no será necesario hacerlo.
  • Realizar el primer Sprint para desarrollar la característica o el objetivo más importante del proyecto. Anotemos en unos post-its la lista de prioridades del sprint en la pared y establecemos los objetivos secuenciales que deben cumplirse en el plazo determinado.

Al finalizar cada ciclo debe haber un aumento de valor del producto acabado, algo funcionando, algo que pueda enseñarse especialmente a las personas a las que va dirigido.

Esta presentación permite al equipo obtener feedback en tiempo real de su trabajo para definir lo hizo a continuación.

5.    DESARROLLO MEDIANTE SPRINTS

Al inicio de cada ciclo se celebra una reunión para planificar el sprint. El equipo decide cuánto trabajo puede hacer durante las próximas semanas (de 2 a 4 semanas) y escoge los ítems de la lista de prioridades.

Al finalizar el sprint, el equipo se reúne y muestra lo que ha logrado durante el tiempo que ha estado colaborando. Al finalizar cada uno de los ciclos, tenemos una referencia de lo rápido que podemos ir a partir del numero de actividades que se han llevado a cabo.

El principal objetivo de la reunión es saber cuáles son los impedimentos que están retrasando el proyecto para poder acelerar el ritmo de actividades del’equip.

En la reunión se habla, no de lo que se ha hecho, sino de cómo se ha hecho. Siempre hay que estar buscando aspectos de mejora para experimentar constantemente y conseguir mejoras. El equipo se hace las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo podemos mejor el trabajo juntos en el próximo Sprint.
  • ¿Qué obstáculos hemos encontrado?
  • ¿Cuáles son los impedimentos que disminuyen nuestra velocidad?

El equipo comparte un mismo objetivo y tiene la autonomía para hacer su trabajo, el equipo hace revisiones de su trabajo para mejorar de forma continua y saber lo rápido que podemos ir como equipo.

Hay equipos que multiplican x3 su velocidad gracias a mejorar su coordinación como equipo pero sobre todo reflexionando sobre lo que les estaba retrasando.

La sucesivas iteraciones permiten generar versiones operativas del producto en ciclos cortos que permiten obtener el feedback del propietario del proyecto y del cliente. Y también generar unos equipos de alto rendimiento. En realidad se trata de una nueva forma de pensar.

NO SE TRATA DE TRABAJAR MÁS HORAS, SINO DE TRABAJO MEJOR Y MÁS EFICAZMENTE, AUMENTANDO NUESTRA PRODUCTIVIDAD.

Las artes marciales aplicadas a las metodologías ágiles

Shu-Ha-Ri es uno de los conceptos más populares en el mundo ágil y es utilizado comúnmente como una analogía para describir las etapas de madurez en el dominio de una técnica o la maestría sobre algo. Una pequeña fábula que explica el concepto:

«En la época del Japón feudal, había una vez una familia de un samurai con sus tres hijos. Este samurai fue requerido para una misión que tardaría siete años. La noche antes de partir, durante la cena, el samurai pidió a sus hijos que en su ausencia nunca dejaran de practicar el arte de la espada y de honrar el código del guerrero. los tres hijos asintieron y juraron ante su padre. Siete años después, el samurai estuvo de vuelta. Esta noche, durante la cena, el samurai preguntó a sus hijos si habían honrado el juramento que hicieron ante sí al momento de su partida. Todos asintieron y afirmaron haber honrado la promesa.

Antes de dormir, el samurai pensó: «¿cómo puedo darme cuenta de que en verdad han practicado y cumplido su promesa?». Ideó una prueba que pondría en marcha en la mañana siguiente. Amaneció, y muy temprano el samurai preparó la prueba. Colocó una cubeta de madera con agua en el corte superior de la puerta, y él se sentó dentro de la habitación.

Entonces llamó a su hijo menor, al abrir la puerta, la cubeta cayó a toda velocidad. Golpeó la cabeza del hijo menor, pero antes de que cayera al piso … este sacó la espada y la dividió en dos con mucha destreza. El samurai hizo una reverencia ante su hijo. Después, armó nuevamente la trampa y llamó a su segundo hijo. Al abrir la puerta, la cubeta cayó a toda velocidad, el segundo hijo se da cuenta, la esquiva … y antes de que cayera al suelo … desenvaina la espada y parte la cubeta en dos. El samurai hizo una reverencia ante su hijo. Finalmente, arma la trampa y llama a su hijo mayor. Al abrir la puerta, la cubeta cae a velocidad; el hijo mayor se da cuenta … y levanta su mano para sostenerla en el aire sin que cayera ni una gota de agua. El samurai hizo una reverencia ante su hijo. «

 Shu Ha Ri es un término japonés que se usa para describir el nivel de conocimiento que se posee con una determinada técnica. El desarrollo de proyectos es más parecido a un arte que a una actividad industrial y se puede aplicar los preceptos de las artes marciales como el SHU-HA-RI.

  • SHU: Conocimiento de las reglas y los movimientos. Tienes que repetirlos para que tu cuerpo los asimile. Es como un baile. No te puedes desviar en nada.
  • HA: Una vez que has llegado a dominar los movimientos, desarrollas un pensamiento crítico y puedes personalizar las reglas y hacer mejoras.
  • RI: Eres capaz de dejar de lado los movimientos, has llegado a dominar completamente la práctica y eres capaz de ser creativo sin ninguna traba, cada paso que das expresa su experiencia.

6.    LOS EQUIPOS SCRUM

Los equipos son los que consiguen las cosas, son los que hacen girar el mundo. La Universidad de Yale selecciona no sólo los alumnos que sacan buenas notas, sino que lo logran en el menor tiempo.

La diferencia entre el tiempo dedicado por las personas para hacer una misma tarea puede llegar a 1/10. Con equipos la desproporción es aún mayor. Y si pudieran conseguir que todos los equipos de nuestra organización fueran buenísimos.

Los equipos SCRUM, llegan a conseguir la hiperproductividad con unos resultados que mejoran la productividad de equipos «tradicionales» entre un 300% y un 400%.

Todos los integrantes de un equipo de SCRUM deben saber lo que están haciendo los demás, todo el trabajo que se está haciendo, las dificultades que surgen, el progreso que se logra, debe ser transparente para todos los demás.

El mundo del deporte es una referencia clara del trabajo necesario para conseguir equipos de alto rendimiento. Hay equipos en que todo es posible, puedes formar parte o verlos actuar.

Características de un equipo de alto rendimiento

En la empresa, si preguntas a un trabajador en qué equipo está, la respuesta será su área funcional o la línea de producto en la que esta trabaja. Necesitamos desarrollar a las empresas equipos con un sistema de mejora de su productividad continúo. Equipos multidisciplinares, autónomos y con un propósito trascendente.

  • Equipo multidisciplinar: integrar todas las capacidades necesarias para desarrollar proyectos, hacer todas las cosas de principio a fin. Diversidad de capacidades, pensamiento y experiencia
  • Autonomía: capacidad de tomar decisiones sobre cómo hacer y mejorar su trabajo. La responsabilidad de establecer los objetivos estratégicos es de la dirección, pero se el equipo el que decide cómo alcanzar estos objetivos.
  • Propósitos trascendentes: Compartir unos mismos objetivos permite pasar de lo ordinario a lo extraordinario.

¿Cuáles son los roles del equipo Scrum?

En Scrum se definen tres roles principales: El Product Owner, el Scrum Master y el Equipo de desarrollo. Un equipo Scrum está compuesto de 3 a 7 miembros más el Scrum Master. Cada uno de estos roles tiene unas responsabilidades muy definidas y rinde cuentas por diferentes motivos.

  • Product Owner: Es el responsable del proyecto. Habla por el «cliente», y asegura que el equipo entienda y cumpla sus expectativas. Es la función de mayor responsabilidad.
  • Scrum Master: Tiene dos funciones, gestionar el proceso Scrum y ayudar a eliminar impedimentos. Lidera las reuniones y ayuda al equipo a minimizar los obstáculos para cumplir con el objetivo del Sprint, es un «facilitador».
  • Scrum Team: Son las personas que se encargan de desarrollar las actividades y cumplir con los requerimientos del proyecto. El equipo está formado por entre 3 y 9 profesionales que se encargan de desarrollar el proyecto. En el equipo SCRUM sólo hay un papel, el de miembro del equipo, independientemente de cual sea la función interna de cada uno. El equipo se auto gestiona, asume su propia responsabilidad y rinde cuentas al final de cada sprint. Es el equipo decide cuál es la mejor manera de conseguir entregar un incremento de producto al final del sprint.

Los grupos formados por entre 3 y 7 miembros requerían alrededor de un 25% del esfuerzo para hacer la misma cantidad de trabajo que los grupos de entre 9 y 20. Si un equipo tiene más de 9 miembros, la velocidad se reduce. El máximo de ítems o actividades que una persona puede retener en su memoria a corto plazo es entre 4 y 7.

7.    IMPLEMENTAR SCRUM EN 10 PASOS

Os proponemos una guía rápida para aplicar la metodología ágil SCRUM a su empresa, una descripción de todo el proceso para poder empezar desde cero en tan solo 10 pasos.

  1. SELECCIONAR UN RESPONSABLE DE PRODUCTO. El Product owner, es la persona que tiene la responsabilidad del proyecto, tiene la voz del cliente, sabe cuáles son los objetivos y controla el presupuesto.
  2. SELECCIONAR UN EQUIPO SCRUM. Este equipo necesita tener las habilidades necesarias para convertir en realidad los objetivos del proyecto. El equipo debe estar compuesto por entre 3 y 9 personas.
  3. ESCOGER UN SCRUM MASTER, es la persona que conducía el proceso y ayuda al equipo a reducir o eliminar los frenos que le impiden avanzar con rapidez.
  4. ELABORAR LA LISTA DE OBJETIVOS o backlog. El Product backlog son los bloques del proyecto, es decir la lista de todos los objetivos a conseguir en el proyecto. Esta lista puede evolucionar a lo largo de las diferentes iteraciones. Es el responsable de producto es quien establece la prioridades de acuerdo con los miembros del equipo.
  5. DEFINIR LA RELACIÓN DE ACTIVIDADES A REALIZAR para conseguir la lista de objetivos. El equipo debe ir ítem por ítem para decidir si realmente es factible hacerlo y calcular el esfuerzo que se necesitara para realizarlo. Cada ítem debe poder presentarse de forma concreta. Haz estimaciones sobre el tamaño: pequeño, mediano o grande. O utilizando la sucesión de Fibonacci, lo que se conoce como el Póquer de Planificación.
  6. PLANIFICACIÓN de Sprint. Esta es la primera reunión Scrum. El equipo, el Scrum Master y el responsable de producto se sientan a planificar el sprint. Los sprints duran entre 2 a 4 semanas. El equipo mira el principio de la lista de objetivos pendientes y hace una previsión de cuántos ítems pueden tener acabados en este sprint. El resultado del esprint a resultar un incremento de valor entregable al cliente, es decir un trozo acabado del proyecto que debe presentarse al Product Owner. El equipo debe ser capaz de trabajar de forma autónoma durante todo el sprint, hasta su finalización.
  7. SCRUM DIARIO. Reunión diaria del equipo Scrum durante un máximo de 15 minutos para revisar el trabajo realizado, planificar las próximas acciones y solucionar los posibles problemas que se interponen en el avance del proyecto.
  8. PANEL DE SEGUIMIENTO. Hacer que el trabajo sea visible. La forma más habitual de hacer esto es con una pizarra de Scrum y sus tres columnas: Pendiente (To Do), En Proceso (Doing), Hecho (Done). Los post-it representan los ítems a completar y el equipo los cambia de lugar a la pizarra, a medida que se van terminando, uno por uno.
  9. REVISIÓN DEL SPRINT. Esta es la reunión en la que el equipo muestra lo que ha construido durante el sprint. Es una reunión abierta, debe estar presente el responsable de producto, el Scrum Master y el equipo, además de cualquier persona involucrada. El equipo debe mostrar únicamente lo que esté completamente terminado y que se puede entregar al cliente.
  10. RETROSPECTIVA DEL SPRINT. Tras presentar el desarrollo realizado en el sprint, el equipo y el Scrum máster realizan una reunión para reflexionar sobre todos aquellos aspectos necesarios para mejorar el proceso y el trabajo del equipo. Al final de la reunión, el equipo y el Scrum Master deberían realizar una mejora del proceso que se incorporarán en el siguiente sprint.

Una vez completada la primera iteración, se continúa con el ciclo de sprints, en un proceso de avance del proyecto y de mejora continua del proceso para mejorar la experiencia y las capacidades del equipo.

Para aplicar el SCRUM hay que tener presente las principales ETAPAS en el desarrollo de un PROYECTO para sprints:

8.    LOS PRINCIPALES BENEFICIOS DE SCRUM

Scrum es la metodología ágil más utilizada en el desarrollo de proyectos. La implantación del SCRUM para el desarrollo aporta ventajas respecto a los sistemas tradicionales como:

  • El cumplimiento de las expectativas del cliente con el proyecto desarrollado gracias a la presentación de las «Demos» de Sprint al cliente (Product Owner) que proporcionan un feedback rápido y directo al equipo.
  • Mayor flexibilidad ante los cambios, la metodología está pensada para adaptarse a los cambios, ya sean estos requerimientos del cliente o modificaciones del mercado.
  • Reducción del Time To Market, en desarrollar las partes más importantes al inicio, el cliente dispone de partes de valor que puede empezar a utilizar antes.
  • Aumento de la productividad de los equipos de la empresa a los que se les otorga mayor autonomía para organizarse y más libertad, reduciendo protocolos y burocracia.
  • Reducción de los riesgos debido a que primero se validan las funcionalidades más importantes del proyecto, lo que permite anticiparse a los riesgos que puedan surgir.

La implantación de las metodologías ágiles como SCRUM permite realizar proyectos más orientados a las necesidades de la empresa y de los clientes, de una forma más eficiente y en un menor plazo de tiempo, a través de un marco de trabajo colaborativo que permite generar equipos de alta productividad.

Ahora ya estás preparado para poner en práctica SCRUM y las metodologías ágiles en tu organización.